I'M Zhang Yue

最近开始阅读詹姆斯·P·沃麦克《精益思想——消灭浪费，创造财富》一书，对其中提到的精益原则结合我现在所在项目有了一些更深入的理解，记录于此。


精益思想的关键出发点是价值。价值是只能由最终用户确定；而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。确定价值是精益思想关键性的第一步。而接下来就是要确定价值流。在这里就提到了“精益企业”这概念。

在介绍精益企业这概念时，作者举的一个航空工业中存在巨大浪费的例子给我思考很多。这个例子说，世界上最大的飞机喷气发动机制造商——普拉特惠特尼公司，在为它的喷气发动机产品族制作价值流图时发现：他们的原材料供应商为生产超纯金属所做的的各种活动的成本，由于下游企业而成倍增大了。原因在于下游的锻造企业浪费了超过90%的原材料来生产一件铸件成品，同时还使用很高的成本准备了好几个尺寸相似的铸件。这些铸件对于普拉特公司各种不同型号的发动机以及其他公司的发动机来说尺寸差别都不大。可见其中存在很大浪费，有很多活动可以去除从而节约成本。

在尖端的航空工业存在如此大的浪费也有其特殊原因：
属于喷气发动机价值流的四个企业——铸造、锻造、机加工和总装——都没有像其他企业介绍自己的生产活动。部分原因是保密，另外的原因是他们根本没关注过。

由此，精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动：从概念经过细节设计到实际可以用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。把完成所有这些事情的组织机构叫做精益企业。

从这个角度出发，精益企业不是一个真正的物理上的企业，它只是一个虚拟的概念。我的第一感觉是，谁应该站在这样一个角度去操控这样一个“虚拟”企业从而使用精益思想去管理它所囊括的这些企业们，毕竟他们物理上是独立的，有各自追求的利益，各自独立的管理者和创办企业的指导思想。唯一可能就是这些企业们自组织去追求精益思想，或者说没有这个概念，但是它们追求消除浪费，创造财富。

当我接着阅读时发现，我不是第一个有这样疑惑的人，书中解释了如何运作。作者认为，在企业外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少的年代里，真正需要的是有共同利益的各方都自愿组成联合，一起查看被割裂开来的价值流。这种联合要检验每个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。需要用新的方法来思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿着价值流的所有步骤的透明度。

读到这里，我还没有想到什么样的简单规则来规范，合同、行业游戏规则、道德亦或是追求利润的驱动力。倒是联想到我现在所在的项目所做的一些实践，似乎说明了与此相关的道理。

我们生产的是一个软件产品，从提出概念、设计、开发、上线到最终用户使用这个流程下来至少包含了三个企业：开发公司(TW)，客户公司(CWP)，运营公司(TCS)。简单关系为，CWP出钱让TW开发产品，由TCS负责上线运营，产品最终用户是CWP的终端客户。我们（TW）在整个精益企业概念下作的努力：

对内（TW）：

1. 强调最终用户的商业价值，体现在业务分析和开发过程中，与客户交流收集最终用户体验，体现最终用户的需求
2. 用敏捷方式管理团队，体现价值流动，拉动，持续交付
3. 开发过程中强调代码质量，简单设计，清理冗余无用代码，尽善尽美
4. 强调自动化（automate everything），节约一切可以节约的时间，减少等待时间
5. 注重知识交流和分享，所有人都理解我们要实现的价值，开发人员尽量都能了解每一个功能，降低项目风险
6. 回顾，不断总结，发现并消除项目运营中的muda，自我改善提高

对外（TW->CWP）：

1. 加深客户沟通交流，明确最终用户需求，获得产品价值
2. 用敏捷的思想培训客户，帮助分析工作流，节省成本
3. 培养客户使用敏捷的工作方式，提高响应效率

对外（TW->TCS）：

1. 用敏捷的思想培训运营人员，帮助自动化部署，选择合适的部署工具，缩短部署时间，节约宕机时间
2. 自动化运营诊断工具，准确定位系统问题
3. 培养运营人员分析业务系统问题，帮助提高解决业务问题能力，缩短因为时差问题带来的等待浪费

就当前理解，在精益企业这个大圈子里，目标都是一致的，即消除浪费，创造更大的价值。企业自身首先要尽力去除内部muda，然后不断地去影响和改善上下游企业从而消除整个价值流上的muda，达到互利共赢，做到“大家好，才是真的好！”，这还有很多路要走。

这只是肤浅的认识，仅仅从精益的角度重新认识的了一下敏捷的思想和实践，其实这两者之间有着紧密联系。随着阅读的深入，更加深刻的理解我们过去的一些行为方式，知其所以然，善哉，乐哉！

Tags: Lean, 精益